성실함이
배신하는 순간

성실한 사람은 조직의 공백을 자기 시간으로 메운다. 빠진 동료의 업무를 떠안고, 마감 야근을 자처하고, 아무도 안 하는 잡무를 조용히 처리한다. 조직은 안정되어 보인다. 하지만 시스템이 잘 돌아가는 것이 아니다. 한 사람이 버티고 있는 것이다.

신뢰가 역설적으로 성장을 막는다. "이 사람은 맡기면 된다"는 인식이 형성되면, 조직은 그 사람을 현재 위치에 고정시킨다. 더 많은 일을 맡기되, 더 높은 자리로 보내지 않는다.

이것은 감정이 아니라 구조의 문제다. 2019년 QJE에 실린 연구는 131개 기업의 영업사원 40,000명을 분석했다. 결과는 명쾌했다. 기업들은 최고의 영업사원을 승진시킨다. 그리고 그들은 최악의 관리자가 된다.

1993년 프랑크푸르트. 이건희가 임원 200명을 소집했다. 도화선은 삼성전자 세탁기 조립 라인 영상이었다. 덮개 규격이 맞지 않자 직원들이 칼로 깎아 끼워 넣고 있었다. 라인은 멈추지 않았고 생산량은 유지되었다. 이건희는 이것을 성실함의 실패로 봤다.

"양 위주에서 질 위주로 철저히 변해야 한다." 마누라와 자식 빼고 다 바꿔라. 이것이 프랑크푸르트 선언이다.

이건희가 도입한 라인 스톱 제도는 성실함의 방향을 바꾸는 장치였다. 불량을 조용히 고치는 성실함을 시스템 차원에서 거부한 것이다. 그가 두려워한 것은 실패가 아니었다. 같은 실패를 되풀이하는 것이었다.

성실함은 배신하지 않는다. 그러나 성실함이 쓰이는 위치는 스스로 선택해야 한다. 처리하는 자리에서 방향을 다루는 자리로의 이동은 외부에서 주어지지 않는다.

이건희가 200명의 임원에게 요구한 것은 더 열심히 일하라는 것이 아니었다. 일하는 방향을 바꾸라는 것이었다. 불량을 고치지 말고, 왜 생기는지 물어라. 처리하지 말고, 구조를 바꿔라.

피터의 법칙이 보여주듯, 조직은 당신을 "잘하는 자리"에 고정시키는 유인이 있다. 이 구조를 돌파하는 것은 더 많은 성실함이 아니라, 성실함이 향하는 곳을 바꾸는 결단이다.